Казалось бы, система найма в вашей компании налажена, все идет по обычному сценарию. Но есть одна-две позиции, которые никак не удается закрыть. Сотни резюме и собеседований, приличные кандидаты, но все не то: вакансия месяцами висит на джоб-сайтах, а нужный специалист все не находится. Мы расспросили у командного стратега Олеси Архиповой, которая провела 300 сессий фасилитации, почему так происходит, и что с этим делать.
Олеся Архипова, владелица компании «Sector F»
Чтобы разобраться, почему определенная вакансия не закрывается, надо понять, в какой момент и почему она вообще возникла в компании, советует Олеся Архипова. Часто у владельца бизнеса появляется определенная потребность, и он неправильно определяет специалиста, который может с этим помочь. «Например, в компании возникает потребность писать экспертные тексты для внешней коммуникации, чтобы демонстрировать серьезную экспертизу. Основатель мыслит так: текстами в социальных сетях занимается SMM-менеджер, поэтому необходимо открыть такую вакансию. Но специалисты, которые приходят на собеседования, разбираются в ведении соцсетей, и совсем не разбираются в написании экспертных текстов. Вакансия долго не закрывается, потому что в действительности компания нуждается не в SMM-менеджере, а в копирайтере или редакторе», — объясняет эксперт.
2. Такая позиция просто не нужна
Часто у предпринимателей, управляющих бизнесами, есть видение, что в компании должен быть определенный набор должностей, как у всех: продажники, маркетологи, smm-менеджеры и так далее. Но все бизнесы разные, поэтому часто бывает, что задачи конкретной компании отличаются от стандартного набора. А для определенной позиции просто нет актуальных задач. «Если у вас есть вакансия, вы провели несколько интервью и понимаете, что кандидаты — это не те люди, которые вам нужны, можно переписать job description и начать искать снова. Но лучше — проанализировать цели бизнеса и понять, какая структура должна быть в компании. Часто вакансия не закрывается именно потому, что изначально структура команды построена неверно и не соответствует целям бизнеса». Это можно сравнить с автомобилем: даже если взять самые лучшие детали, но поставить их не на те места, машина ехать не будет. Так же лучшие специалисты, которых наняли не на те позиции, не помогут бизнесу развиваться. Поэтому очень важно, чтобы структура компании соответствовала бизнес-целям. А для этого бизнес-цели должны быть осознанными.
Часто компании, имея проблемы в бизнес-процессах, не меняют структуру команды, а каждый раз идут искать новых людей и вписывают их в нерабочую структуру. В результате штат становится все больше и больше, но результата нет.
Например, стремясь увеличить продажи, компания набирает все новых и новых менеджеров по продажам. А на самом деле нужно оптимизировать работу тех менеджеров, которые уже работают в компании, и разделить их по направлениям, чтобы они лучше ориентировались в продуктах.
«У меня был кейс, когда IT-компания, работающая с криптовалютой, искала инженеров, но позиции все не удавалось закрыть. Когда я начала разбираться в чем дело, стало ясно, что рекрутер хорошо не выучила специфику бизнеса. Она опиралась на стандартный набор бонусов: привлекала кандидатов страховкой, уровнем зарплаты и другими «плюшками», которые есть у большинства IT-компаний», — рассказывает Олеся Архипова.Кандидаты, которые откликались на такие вакансии, в конце не подходили компании по своим soft skills. Они стремились к стабильности, размеренной работе с четкими задачами, как в больших аутсорсинговых компаниях. А этот бизнес работал в режиме стартапа, ему нужны были энтузиасты, готовые предлагать собственные решения и браться за нестандартные задачи. Если бы рекрутер осознала эту особенность корпоративной культуры компании, она бы подавала это как ценность и искала подходящих людей.«Даже когда речь идет о разработчиках, которые обладают одним языком программирования, нужно осознавать, что разные компании требуют от своей команды разного темперамента и различных навыков. Это должно быть отражено в вакансии, иначе на собеседование приходят не ваши люди,» — объясняет экспертка.
Она отмечает, что осознание корпоративной культуры компании — это осознание ее уникальности. Впрочем, часто рекрутеры хотят как можно шире сформулировать текст вакансии, чтобы не потерять возможных кандидатов, и не делают акценты на различиях. Но в результате на вакансию подаются люди, которые хотят от работы совсем другое. И процесс найма сильно растягивается.
Стремившись как можно быстрее закрыть вакансию, компания может предложить повышенную финансовую мотивацию и сделать акцент на бонусах. «Одна из ошибок рекрутеров — выносить на первый план финансовую компенсацию, не осознавая миссию и видение компании, и выводить это на второй-третий план, — объясняет Олеся Архипова. — В таких ситуациях позиция закрывается, но не теми людьми. Кандидаты реагируют на уровень зарплаты, но через 2-3 месяца чувствуют, что это не их компания и ищут новую работу. А компания или пытается удержать человека е бонусами, или вынуждена снова запускать процесс найма». Люди поколения Y и Z могут даже не осознавать, насколько для них важны ценности своего работодателя, атмосфера в компании и миссия компании. Но уже начав работу, они чувствуют себя дискомфортно и уходят. Поэтому важно проговаривать эти вопросы «на берегу».
«Однажды компания, которая занимается арбитражным трафиком, искала директора. Нужного человека не удавалось найти уже полгода, и тогда основатель обратился ко мне, — вспоминает Олеся Архипова. — Выяснилось, что один из партнеров потерял контроль над другим, и искал способ, как вернуть себе управление процессом. Он надеялся нанять директора не для того, чтобы делегировать ему принятие решений, а чтобы это был человек, которым он может управлять». При таких условиях кандидат все не находился, ведь специалисты, имеющие менеджерские навыки и подходящие для позиции СЕО, не готовы быть марионетками — они настроены на то, чтобы иметь управленческие полномочия. Решить проблему помогли переговоры между партнерами и распределение между ними функций, а не найм нового топ-менеджера.
РезюмируяКогда руководство компании обращается к рекрутеру с запросом на определенную позицию, он не должен слепо формулировать стандартный текст вакансии и запускать процесс найма. Специалист должен вернуться на шаг назад и проанализировать: какие задачи должно решить закрытие этой позиции, вписывается ли новый специалист в организационную структуру компании, кто будет его непосредственным начальником и с кем он будет коммуницировать. И в конце — реализуются бизнес-цели компании благодаря такому специалисту? Это поможет понять, правильно ли сформулирована должность, и какие требования следует прописать в тексте вакансии, чтобы найти именно такого человека, который требуется компании.
