Коли дві компанії зливаються у спільний проєкт, то саме від HR-спеціалістів залежать адаптаційні процеси команди. Це збереження фахівців на посадах, розподілення обов’язків у новій команді та зменшення рівня стресу співробітників через зміни. HR-спеціалістка Зоя Храпаль пережила цей процес на власному досвіді. Вона працювала в збитковому проєкті, який врешті-решт поглинула інша компанія. Зоя розповіла Jooble, як їм вдалося зберегти більшість команди та яких помилок допустилися.
Процес злиття тривав близько місяця. Чотири десятки працівників були розгублені та ніхто не розумів, що відбуватиметься далі. Що ж має зробити HR-спеціаліст у такій ситуації?
Зоя Храпаль, HRM at First Sport Group
Етап 1. Налагодити контакт із новим менеджментом
Перше, що має зробити HR у такій ситуації — зібрати всю можливу інформацію та визначитися з тим, як подавати саму подію команді. Для цього Зоя Храпаль додала нових менеджерів у Slack та Telegram, щоб оперативно з ними взаємодіяти.
«Має бути щоденна тісна комунікація між HR-спеціалістом та менеджментом. Нове керівництво не знає багатьох нюансів, які є в команди. Наприклад, в моєму проєкті були дві людини, які мали серйозний особистий конфлікт. Керівництво хотіло об’єднати їх в одному проєкті, щоб одна людина керувала іншою. Коли я повідомила про конфлікт, їх закріпили за різними проєктами, щоб ці співробітники взагалі не перетиналися», — розповідає Зоя.
Саме HR знає, кому та що обіцяло попереднє керівництво, яка людина вигоріла, а яка давно просить підвищення. Цю інформацію мусить знати новий СЕО, тому контакт із HR просто необхідний.
Також HR-менеджеру потрібно отримати інформацію про те, що далі відбуватиметься в команді: чи буде скорочення штату, як зміняться умови роботи та додаткові можливості, де буде новий офіс тощо.
Етап 2. Пояснити команді, що відбувається
HR-спеціалісту важливо пояснити кожному співробітнику, що на нього чекатиме. А ще зафіксувати всі домовленості: наприклад, якщо людині обіцяли підвищення в посаді або зарплаті, ця інформація має перейти у нову компанію. Якщо працівник не отримує обіцяного, то втрачає мотивацію.
Якщо керівництво проводить індивідуальні зустрічі з окремими членами команди, потрібно заздалегідь продумати, за допомогою яких формулювань відбуватиметься розмова. Бо повернувшись в колектив, кожен член команди обговорюватиме почуте з іншими. Якщо буде найменша відмінність: одному сказали так, а іншому — інакше, то виникне непорозуміння. Потрібно пояснити команді, що нове керівництво може ставити багато запитань.
«Деякі співробітники лякалися: «Чому мій новий начальник питає у мене, чим я займаюся?». Насправді керівництво хотіло зрозуміти, що відбувається в команді, а не перевірити. Це потрібно чітко прокомунікувати», — говорить експертка.
Також важливо дізнатися про можливі звільнення та чесно про це повідомити. У проєкті Зої Храпаль спочатку ніяких змін не планували, тому співробітникам відповідали, що нікого звільняти не будуть. Але під час злиття команд виявилося, що певні посади дублюються, тому скорочення відбулися. Від розбіжності обіцянок із реальністю керівництво отримало багато негативу.
Етап 3. Познайомити співробітників із керівниками
Кожен співробітник має якнайшвидше познайомитися зі своїм новим керівником особисто. Ініціатором має виступити керівник, а HR має підштовхнути його до цього.
«У нас було кілька історій, коли новий керівник надто пізно розпочав комунікацію зі своєю командою. Через певний час я поцікавилася у співробітників, чи вдається їм знайти спільну мову з керівником. А вони відповіли, що з ним ще не спілкувалися. Такі історії призводили до непорозумінь: наприклад, коли працівнику потрібно було взяти вихідний або відпустку, а він соромився звернутися до нового керівника, адже вони ще не знайомі».
Загалом злиття компаній нагадує онбординг: потрібно не тільки познайомити всіх із керівництвом, а створити робочі місця, профілі кожного співробітника, додати в CRM тощо. Все відбувається точно так, як під час прийняття нового працівника в компанію.
Етап 4. Налагодити атмосферу в команді
«Коли команда переходить в нову компанію, кожен починає думати про себе: що буде з його робочим місцем, чи не лишиться він без роботи, чи отримає підвищення зарплати, яке йому обіцяли тощо. Тобто команда перестає бути єдиним цілим», — пояснює Зоя.
Члени її проєкту прийняли новину по-різному. Ті, які були загалом лояльними, та легко інтегрувалися, то прийняли зміни. Ті ж, хто й раніше були чимось незадоволені, відчували негатив і надалі.
«Коли команда в стресі, токсичні люди ще більше активізуються та починають виражати своє невдоволення відкрито та гучно. Напруга підвищується, вона поширюється на всю команду. Як тільки ми повідомили про злиття компаній, частина людей відразу пішла шукати роботу. Ймовірно, вони думали про це раніше, а зміни в компанії допомогли їм прийняти рішення».
Було важливо зрозуміти, чи всі зможуть адаптуватися, адже у двох різних компаній — різні цінності. Наприклад, в проєкті, в якому працювала Зоя, команда була налаштована на те, щоб багато та продуктивно працювати для досягнення цілей. Колектив складався з вольових та сильних людей, готових відстоювати свої інтереси. Така команда важко приймає зміни. А в іншій компанії була більш м’яка атмосфера та гнучкий колектив, де з позитивом ставляться до будь-яких змін. Там була легкість у прийнятті рішень, м’якість в комунікаціях, а дискусії завжди відбувалися легко. Ці дві команди було важко об’єднати.
«Ми обладнали для співробітників максимально зручні робочі місця, підібрали меблі, які їм хотілося та цікавилися, що ще зробити, щоб кожній людині подобалося тут працювати», — розповідає експертка.
Етап 5. Допомогти всім адаптуватися
Під час злиття двох компаній з’являються функції та посади, які дублюють одна одну. Завдання HR-спеціаліста — допомогти кожному члену команди визначити свої повноваження та знайти посаду, де він буде корисний.
Для деяких інтеграція в нову компанію може означати зменшення їхніх повноважень, а для когось — навпаки розширення. Треба допомогти працівникам це пережити та адаптуватися до нових обставин.
«Уявімо, що в об’єднаній команді виявилося двоє контент-менеджерів. А HR знає, що один із фахівців пройшов курси тестувальника та не проти змінити напрям своєї діяльності. Ця інформація допоможе не звільняти людину, а допомогти їй увійти в нову команду в новій ролі», — говорить Зоя.
Етап 6. Провести тімбілдинг
Через карантин члени команд знайомилися один з одним в онлайн-форматі. Глобальних зустрічей провели три: команда ставила запитання менеджменту та змогла отримати відповіді на все, що її турбувало.
«Найкраще провести загальну зустріч та зробити її неформальною. Формальні збори не допоможуть ефективно познайомитися та розрядити атмосферу. Варто залучити тренерів, які зможуть грамотно провести тімбілдинги. Можна зробити їх окремо для різних команд: наприклад, для тестувальників, розробників, маркетологів», — розповідає Зоя Храпаль.
Експертка радить провести таку поїздку через 3-4 місяці після злиття команд, коли всі, хто був налаштований піти, вже знайшли нову роботу та звільнилися. В команді Зої таку подію провели через 8 місяців після злиття. Всіх привезли в Єгипет на 10 днів, де команда не просто відпочивала, а працювала віддалено та проводила живі зустрічі:
«Скільки ми не збирали команду в офісі, в які настільні ігри не грали, особливої згуртованості не було. А з Дахабу вони повернулися цілісною командою. Насправді можна проводити такі зустрічі в Карпатах — важливе не саме місце, а формат», — говорить Зоя.
Зараз після злиття компаній минув рік. Проєкт став прибутковим, обидві команди успішно адаптувалися. І роль HR-спеціаліста тут була найсуттєвіша.
Шукати співробітників на Jooble
